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Economia e gestione delle imprese cap 17
Capitolo 17
Modello del ciclo di vita
1) fase di introduzione- poca concorrenza diretta, necessità di costruire un mercato, l’impresa si deve dotare di risorse opportune
2) fase di sviluppo- nuovi concorrenti dovuti al successo del prodotto, obiettivo è quello di mantenere la leadership, focalizzazione sul business di partenza e internazionalizzazione
3) fase di maturità- con la massima espansione del mercato la crescita settoriale si arresta, via i concorrenti marginali, tuttavia forti investimenti di marketing; molte imprese cercano nuovi mercati di sbocco
4) fase di declino- dovuta all’entrata di nuovi prodotti emergenti e a una diminuita domanda
Nascita
Idea imprenditoriale- organizzazione attorno all’idea
Perché sussistono le opportunità?:
1) progressi o scoperte tecnologiche
2) cambiamenti demografici e della domanda
3) mutamenti di gusti e stili di vita
4) nuove regole pubbliche
Per trasformare l’opportunità in successo economico
- il nuovo prodotto non deve essere imitabile
- la nuova impresa deve disporre delle risorse e delle competenze necessarie
Passi da effettuare:
- cogliere opportunità
- rifinire l’idea
- proteggersi dalle imitazioni
- costruzione della squadra (teaming)
- start up
- finanziamento
- lancio del prodotto
Crescita
Spesso condizione necessaria alla sopravvivenza dell’impresa. Il management sposta la propria attenzione dal prodotto all’innovazione di processo. L’emergere di economie di scala e di apprendimento riduce i costi in questa fase.
L’impresa può scegliere tra varie strategie di sviluppo per aumentare la domanda complessiva e la propria quota di mercato. (vd cap 18)
Maturità
Maggiore stabilità, condizioni meno favorevoli per l’ottenimento di adeguati livelli di redditività. In mancanza di significative differenziazioni è inevitabile che il consumatore faccia più attenzione al prezzo – spostamento frequente della produzione in paesi in via di sviluppo. La riduzione dei costi si può perseguire attraverso:
1) curve di esperienza (funzione del tempo)
2) economie di scala (funzione delle dimensioni)
3) ottenimento di risorse produttive a basso costo
4) livelli elevati di efficienza operativa (eliminazione degli sprechi e contenimento delle spese)
Dinamica di nicchia: in un settore maturo la stabilità o il declino della domanda possono generare forti oscillazioni riguardanti singoli segmenti di mercato
Dinamica qualitativa: la domanda può essere stabile quantitativamente ma avere forti mutamenti qualitativi –le imprese devono reagire alla dinamicità del mercato modellando la propria offerta a seconda delle richieste
Declino e crisi
Tutte le imprese sono costantemente sottoposte al rischio di caduta delle proprie performance.
Declino: riduzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione finanziaria
Crisi: condizione di perdite economiche forti e strutturali, miste a casi non occasionali di insolvenza
Caratteristiche di un settore in declino:
- eccedenza di capacità produttiva
- assenza di innovazioni
- riduzione del numero di concorrenti
- intensa lotta concorrenziale
Strategie nei settori in declino
In ambiente di declino l’impresa dovrebbe
- ridurre al minimo investimenti in capacità produttiva
- ricercare flessibilità organizzativa
- realizzare strategie di diversificazione
Si possono individuare 4 strategie fondamentali:
1) strategia di quota- mettere fuori gioco i concorrenti e raggiungere la leadership
2) strategia di nicchia- occupare un segmento della domanda protetto dal declino
3) strategia di mietitura- ottenere il massimo ritorno finanziario dal business in declino, evitando investimenti
4) strategia di disinvestimento- dismettere le attività per entrare in nuovi business; è una strategia conveniente se praticata prima dell’arrivo del declino
Harrigon e Porter propongono un modello per stabilire la strategia più opportuna sulla base di due variabili:
- struttura del settore, favorevole o sfavorevole a seconda dell’intensità del tasso di calo delle vendite complessive, del livello di barriere all’uscita ecc
- presenza o meno di punti di forza rispetto alla domanda residuale
Crisi d’impresa e strategie di fronteggiamento
Si possono distinguere due cause dell’insorgere di una crisi
- cause primarie, fattori di tipo ambientali o interni (strategici, finanziario-societari, organizzativi, straordinari)
- cause secondarie, si manifestano dopo che quelle primarie hanno dato origine a uno stato patologico, moltiplicandone gli effetti negativi. Tutte le crisi possono essere ricondotte a management inadeguato (erosione del sostegno degli stakeholder, crescenti inefficienze, deterioramento del clima interno)