Organizzazione del personale 2a parte
Strumenti di rappresentazione della struttura organizzativa
Una volta definita la struttura organizzativa è necessario formalizzarla per rendere noto a ciascuna persona che opera in azienda quale posto egli ricopre, di quale organo fa parte, a chi si deve rivolgere per ottenere determinati permessi ecc, quali sono i suoi compiti.
Gli strumenti normalmente utilizzati per fare ciò sono:
- organigrammi
- funzionigrammi
- mansionari
- norme procedurali
Organigrammi
Pongono in evidenza:
· gli organi previsti dalla struttura, distinguendo quelli di line da quelli di staff
· le relazioni di dipendenza che intercorrono tra i vari organi
· la dimensione verticale della piramide organizzativa, ovvero il numero di livelli verticali
· la dimensione orizzontale del lavoro, ovvero la cosiddetta ampiezza del controllo
organi = caselle; relazioni tra organi di line = linee continue marcate;
relazioni tra organi di line e di staff = linee tratteggiate o sottili
Funzionigrammi e mansionari
Sono delle descrizioni più o meno particolareggiate e analitiche dei compiti attribuiti a ciascuna delle unità organizzative. Sono tanto più analitiche quanto più inferiore è il livello gerarchico a cui si riferisce. Devono essere continuamente aggiornati per adeguare i compiti alle variazioni dell’attività aziendale.
Norme procedurali
Hanno come oggetto la effettiva modalità di svolgimento dei compiti. Specificano inoltre con quale sequenzialità organi differenti si susseguono e si alternano nello svolgimento di un’attività.
Sono regole operative descrivibili in maniera discorsiva o grafica.
Un modo molto usato per descrivere le norme procedurali è il diagramma di flusso, con il quale si evidenzia sia la sequenza con cui si susseguono le operazioni sia i documenti da compilare per effettuarle (usa caselle e linee)
Organizzazione formale e informale
Talvolta il comportamento dei vari soggetti può discostarsi dai contenuti dei documenti, proprio per il carattere “umano” dei lavoratori. All’interno dell’azienda ad esempio nasce quella che viene definita “organizzazione informale”, dovuta alle fittissime reti di relazioni che vi si instaurano, le quali prescindono dalle relazioni formali dettate dall’organizzazione. Questi due aspetti dell’organizzazione, quello ideale e quello reale ed effettivo coesistono sia nel caso in cui si sovrappongano sia nel caso più reale in cui vi si presentino discordanze di ogni genere. È chiaro che non possono esistere delle soluzioni valide per ogni tempo ed ogni azienda, tuttavia certo è che l’organizzazione formale rimane un importante prerogativa al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Modelli di struttura organizzativa
Essi sono di solito riconducibili ad una delle due tipologie che più comunemente si individuano e che sono:
1) struttura plurifunzionale
2) struttura pluridivisionale
Struttura plurifunzionale
La più nota e largamente diffusa applicazione della divisione del lavoro per input. Questo deriva da un lato dalla sua relativa semplicità di progettazione, e dall’altro dalla generale facilità di interpretazione.
Nel primo livello presenta organi specializzati per funzioni, cioè per gruppi di compiti della medesima specie economico-tecnica, considerate anche come le attività specifiche necessarie affinché l’azienda realizzi la produzione di ricchezza.
All’interno di questa struttura si possono individuare tre livelli organizzativi:
· la direzione generale
· le direzioni delle unità funzionali
· le unità operative = stabilimenti
Punti di forza:
- Specializzazione funzionale. Ciascun responsabile di funzione è in grado di dedicare la massima attenzione all’addestramento e alla selezione dei suoi collaboratori e dipendenti. Favorisce il crescere della cultura aziendale, di competenza e professionalità.
- Raggruppare per funzioni, evita inutili duplicazioni e permette di sfruttare al meglio le potenzialità lavorative
- Il responsabile lavora meglio avendo da coordinare operazioni raggruppate tra loro
In conclusione si può affermare che il modello plurifunzionale garantisce l’efficienza e l’economicità dei processi di gestione in quanto evita la proliferazione di organi che potrebbero poi verificarsi non funzionali
Punti di debolezza
- l’elevata specializzazione all’interno di ogni area ne aumenta le difficoltà di coordinazione
- non aiuta lo sviluppo delle capacità direzionali generali, dal momento che prevale la formazione “settoriale” dei dirigenti. Manca così una visione generale di essa
Struttura pluridivisionale
Rivolge l’attenzione agli output. Si utilizza solitamente in organizzazioni precedentemente strutturate in base alle funzioni che hanno visto un forte ampliamento del numero di prodotti, tale da impedirne un’accurata direzione e un accurato coordinamento. Si rimedia così creando dei responsabili di prodotto, di clientela, di area geografica ecc.. da collocare alle dipendenze del direttore generale. Nascono così le divisioni, ciascuna delle quali sovrintende a tutte le attività connesse agli specifici output. Ogni divisione assume cosi i connotati di una “quasi impresa”, che gode di una quasi completa autonomia decisionale.
Si riscontrano vari livelli organizzativi:
- direzione generale
- gli staff centrali (specializzati in alcune funzioni:marketing,finanza ecc.)
- le direzioni divisionali (ricevono la delega di amministrare il comparto loro affidato quasi come unità economica a sé stante)
- i dipartimenti funzionali di divisione (specializzati nelle varie funzioni necessarie allo svolgimento dell’attività di gestione affidata alla divisione alla quale appartengono)
- le unità operative (stabilimenti, uffici, laboratori ecc..)
Il modello pluridivisionale è tipico delle aziende diversificate e di grandi dimensioni, che vogliono mantenersi competitive nei settori in cui operano, cosa difficilmente ottenibile con modelli plurifunzionali.
Altre soluzioni organizzative
Con l’aumentare del livello di competizione le aziende hanno sperimentato un maggior grado di rivalità nei loro mercati, che le ha indotte a ricercare formule organizzative flessibili, capaci di rispondere con tempestività alle mutevoli necessità dei clienti. Le soluzioni adottate tendono in generale a ridurre l’articolazione verticale a vantaggio di quella orizzontale. Questo per permettere una migliore capacità di prendere decisioni.
Il project manager è una persona alla quale viene affidata la responsabilità di un progetto. Egli si deve quindi occupare della specificazione degli obiettivi di tale progetto, della sua programmazione, dell’acquisizione e dell’organizzazione delle risorse necessarie, della previsione e del controllo dei costi