Organizzazione del personale 1a parte
Organizzazione del personale
Nel considerare il “fattore umano” è necessario tenere presenti anche aspetti extra-economici, quali:
· Aspetto morale
· Aspetto sociale
· Aspetto culturale
Per quanto riguarda l’aspetto morale bisogna cercare innanzitutto di cogliere le aspettative di ciascun individuo per rendere i rapporti di lavoro soddisfacenti. Per fare ciò bisogna considerare molteplici “variabili personali”, come ad esempio:
· Valori
· Bisogni
· Atteggiamenti
· Abilità
Considerando l’aspetto sociale, molti sono i rapporti interpersonali all’interno dell’azienda. A questo proposito è bene tenere presenti anche i “ruoli” dei singoli individui facenti parte del gruppo. Nell’ambito del gruppo sono assegnati più ruoli, ciascuno dei quali deve essere compatibile e complementare con gli altri, così da costituire un sistema di ruoli capace di assicurare un certo grado di predicibilità e coordinamento.
Ciò che deve essere sottolineato in sostanza è da una parte l’importanza del ruolo svolto dal fattore umano, dall’altra la complessità e le difficoltà relative alle questioni personali e ai rapporti interpersonali. In questo senso l’organizzazione del personale deve avvenire secondo corrette metodologie e precise logiche atte a assicurare da un lato l’efficienza aziendale, dall’altro le aspettative personali.
Il comportamento delle persone all’interno dell’azienda è influenzato da “variabili organizzative”, scelte flessibili maturate in fase di costituzione dell’azienda.
Variabili organizzative:
· Struttura organizzativa
· Meccanismi operativi
· Stile di leadership
Struttura organizzativa
È la variabile più importante e descrive l’ossatura di base necessaria per regolare lo svolgimento delle attività aziendali
“ è l’insieme degli elementi di base, e relativamente stabili, del sistema di ruoli si cui si articola il sistema organizzativo”.
Le numerose operazioni aziendali constano di moltissime attività elementari, le quali devono essere aggregate in compiti, i quali a loro volta devono essere aggregati in mansioni.
Attività elementari→compiti→mansioni.
Una mansione è l’insieme dei compiti attribuiti ad una posizione, unità organizzativa elementare ricoperta da una persona.
Varie posizioni costituiscono organi diversi, i quali sono collegati tra loro.
Ogni organo deve compiere un insieme di attività elementari riconducibile ad una specifica finalità, detta funzione.
Le mansioni svolte dai singoli organi devono essere complementari tra loro.
La struttura organizzativa comporta l’individuazione di tre elementi:
· gli organi fra cui il lavoro è diviso
· le funzioni ed i compiti assegnati a tali organi
· le relazioni che collegano gli organi tra loro
La struttura organizzativa è quindi il modello di divisione e di coordinamento del lavoro formalmente deciso dalla direzione aziendale in sede di costituzione. Ovviamente essa non può essere immutabile, bensì flessibile e adattabile ai cambiamenti di ogni tipo.
La divisione del lavoro
Nella sua analisi si distingue tra microstruttura e macrostruttura.
Microstruttura
È l’organizzazione delle singole posizioni di lavoro. Per analizzarla si inizia con lo studio dei compiti, intesi come insiemi di attività elementari (es.manovra di una pressa: immissione del pezzo grezzo,azionamento della macchina,estrazione del pezzo lavorato).
L’analisi dei compiti varia a seconda del criterio utilizzato, di solito oggettivo, come l’analisi della fatica fisica, della difficoltà, del tempo impiegato ecc..
Una volta individuati i compiti e le loro caratteristiche si procede con la definizione delle mansioni, ovvero dell’insieme di compiti che ogni singola posizione facente parte di un organo deve compiere.
NOTA: i caratteri delle mansioni non sono valutabili oggettivamente, ovvero un compito che per una persona risulta alienante, per un’altra può non esserlo e viceversa. Per questo motivo organizzare il personale a livello di microstruttura risulta particolarmente difficoltoso.
Macrostruttura
Per macrostruttura si intende l’insieme degli organi che svolgono i compiti e le funzioni loro assegnate. La sua analisi è riferita alle modalità di base della sua composizione, riconducibili alle tre dimensioni seguenti:
- verticale
- orizzontale
- temporale
Dimensione verticale
In quest’ottica si considera il fatto che le unità organizzative sono disposte su livelli diversi, legati tra loro da relazioni di tipo gerarchico. In questo modo si individua la distribuzione del potere decisionale all’interno dell’azienda. Questa può essere:
- decentrata: si ottiene delegando fra le unità organizzative il potere
decisionale. Ne deriva un alleggerimento degli organi di
comando e un clima di collaborazione tra gli organi subordinati.
Tuttavia pone delle difficoltà riguardo al coordinamento delle
Decisioni, che possono risultare in alcuni casi discordanti.
- accentrata
Consideriamo ora due criteri di distinzione degli organi a livello verticale:
1) organi volitivi, direttivi ed esecutivi: gli organi volitivi sono quelli al vertice dell’azienda e si identificano con il sistema di governo, differente a seconda dei casi (in Italia prevale la visione ristretta degli organi volitivi). A questi organi spetta la definizione degli obiettivi di fondo dell’azienda. Gli organi direttivi stabiliscono invece gli obiettivi specifici, nel rispetto delle linee guida fornite dagli organi volitivi, ed inoltre coordinano, guidano e controllano l’esecuzione del lavoro. Tale esecuzione spetta agli organi esecutivi.
2) Organi di line e organi di staff: gli organi di line sono dotati di
potere di comando (corrispondono agli organi volitivi,direttivi ed esecutivi nella precedente classificazione). Gli organi di staff sono invece di natura specialistica e di consulenza, non però decisionale.
Dimensione orizzontale
Riguarda gli organi di pari livello gerarchico e le differenti posizioni assunte all’interno dei singoli organi. Il lavoro viene ripartito tra organi sulla stessa linea secondo vari criteri, riconducibili per lo più a due categorie:
· Per input: privilegia i mezzi usati per ottenere dati risultati e raggruppa per lo più per conoscenza, abilità, tecnologia ecc..
· Per output: dà enfasi al risultato del processo produttivo o ai differenti mercati di sbocco o alle diverse tipologie di clientela. In questo caso si raggruppa per clientela, per area geografica, per progetto ecc..
Al concetto di dimensione orizzontale deve essere associato quello di specializzazione degli organi. Si distingue tra:
- specializzazione orizzontale: fa riferimento al numero di compiti da
svolgere e alla loro ampiezza. Pochi compiti→molta specializzazione
- specializzazione verticale: indica il grado di controllo che una persona esercita sullo svolgimento dei propri compiti.
Poche possibilità di decisione sul proprio compito→molta specializz.
Dimensione temporale
La stabilità degli organi può avere diversa intensità. Per questo si distingue tra:
- organi permanenti o temporanei: temporanei sono quelli a scadenza
- organi continui o discontinui: discontinui sono quelli che lavorano saltuariamente (vd Consiglio di Amministrazione, permanente e discontinuo)
Coordinamento del lavoro
Proprio dall’attuazione della divisione del lavoro nasce l’esigenza di coordinamento tra i vari organi, che permette l’unitario perseguimento delle finalità aziendali.
Il coordinamento è molto complesso da attuare, soprattutto nei casi in cui gli organi siano del tutto indipendenti gli uni dagli altri (vd ufficio addetto al controllo qualità e ufficio problemi tributari). In alcuni casi tuttavia, i rapporti sono talmente stretti che un adeguato coordinamento risulta determinante.
1) per i compiti standardizzati, quelli prevedibili, si possono adottare forme di coordinamento basate sulla gerarchia, sulla definizione di regole, di procedure e di obiettivi da raggiungere. In questo caso è il responsabile in linea gerarchica che deve assicurare il coordinamento tra organi.
2) per i compiti caratterizzati da un alto grado di incertezza e da scarsa prevedibilità si tende invece a creare strutture ad hoc.
Vediamo le principali:
- comitati, organi a cui partecipano membri di diverse funzioni che si riuniscono periodicamente
- task forces, gruppi di lavoro costituiti temporaneamente, per seguire un determinato progetto o per risolvere un determinato problema.
- task teams, gruppi di lavoro permanenti che hanno di solito il compito di colmare il vuoto di coordinamento esistente tra strutture funzionali e divisionali
- alcuni ruoli con compiti specifici di integrazione, vd product manager, program manager, project manager ecc..